《來自非主流的改革:日立改革2000日V型反轉》讀後感


來自非主流的改革:日立改革2000日V型反轉
今年第十七本。

先談譯文。前半段與後半段還OK,中段的譯文有些慘不忍睹。尤其是「連結子公司」這個名詞,其實應該就是「合併子公司」。但文中既然有合併報表等詞彙,為何仍譯成「連結子公司」呢?不解。

中段部分的譯文,有的漏了主詞,有的完全就是直譯,得多費心力才能讀通。後段倒是稍微恢復了水準,不知為何會有這樣的變化。

內文方面,雖然標榜探究日立谷底翻轉的過程,但實際探討這主題的內容卻只有一半。有約1/3是在闡述日立其他事業。(雖然講述日立打入英國鐵路市場的那部分還不錯看)有些日本AMAZON上的讀者評論也和我有一樣的感覺,就是臨場感不足。

總之,日立的改革主要著眼在組織改造(收回過多的子公司)、發展社會創新事業(social innovation,或稱為公益創新?)等。同時,改革過程只由六名主要人員主導,革除了過去召集一大堆人冗長討論的陋習,加速決策速度。

另一個有趣的點是,招募外籍外部董事。過去日立的董事會就是照本宣科念經,很多決策在董事會召開之前早已塵埃落定。但新的董事會招來世界知名企業人士,他們直言提出批評,讓組織內部受到文化上的大衝擊,進而產生新的動能。

再來,前面提到的六人小組,以臨危授命的川村隆為主。他原本已屆退休,曾擔任過日立的副社長。當其他大廠如Sony、Panasonic都採用較年輕的社長,日立卻找回老屁股掌舵,這點在當時引發媒體議論。

事實證明,老屁股中也是有能人的。不過,川村過去在日立體系中似乎並非主流。也正是能啟用這些「非主流」人物,才能在激烈的漩渦之中拉起日立這艘巨艦。所以,年紀有時並非關鍵,頭腦與邏輯跟年齡沒有正相關。

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